Сегодня мы представляем отрывок из нашей беседы с Робертом Валасиньским, который работал поставщиком для платформы Foodora. Он рассказывает, как, создав Рабочий совет, они сорвали планы платформы по крупному международному слиянию.
Полное интервью вы можете найти в нашем отчете «Что вы знаете о нашей работе?» (здесь).
Как долго вы работали в Foodora?
До середины 2019 года. Но ключевые события начались чуть раньше, когда Совет работников получил определённые права. Одно из них заключалось в том, что если компания — в данном случае головная структура Delivery Hero — планирует крупные изменения, она обязана проинформировать нас и провести переговоры.
Что это были за изменения?
Delivery Hero решила преобразоваться в так называемую Societas Europaea — это особая форма европейской компании, деятельность которой охватывает разные страны Европейского Союза. В их случае это означало объединение главных офисов в Берлине и Амстердаме.
И вы, как Совет работников Foodora, должны были участвовать в этих переговорах?
Да, именно так. Это было даже забавно — внезапно мы, обычные курьеры, стали партнёрами по переговорам с членами правления и финансовыми директорами в Берлине. Они были обязаны вести с нами переговоры, потому что так требовало европейское право. И мы сидели там и думали: „Что происходит? Это на самом деле?”
То есть тогда у вас не было стабильного дохода.
Именно. Всё зависело от количества заказов и от того, сколько работников компания нанимает в данный момент. У тебя нет никакого контроля над тем, сколько ты заработаешь. Ты можешь ездить быстрее, но это мало что меняет — в конечном счёте именно компания решает, сколько работы ты получишь.
А как отличается оплата труда штатных работников от этих „свободных контракторов”?
Штатный работник получает оплату за рабочее время, за часы. А контрактор или самозанятый зарабатывает только за выполненные заказы. Весь риск лежит на нём. И у него нет никаких прав на организацию на рабочем месте.
То есть в Австрии только штатные работники могут объединяться?
Да. У нас была такая возможность, и мы ей воспользовались. В Австрии и Германии существует так называемый „work council” — совет работников, что-то вроде профсоюзной организации на уровне предприятия.
Могли ли вы тогда сказать „нет”? Заблокировать их решение о преобразовании компании?
Да, теоретически могли. Конечно, мы были не одни — в этом участвовали представители работников из Германии, Норвегии, Италии и нескольких других стран. Но формально у нас был голос, и нас должны были включить в процесс переговоров.
У вас было реальное влияние на ход изменений?
Да. Это было требование европейского права. Если компания создаёт такую структуру, как Societas Europaea, она обязана включить представителей работников в процесс переговоров. Каждая страна в Европейском союзе, в которой компания действует, имеет на это право.
Как проходили эти переговоры?
Сначала нас пригласили в Берлин. Организовали встречу в четырёхзвёздочном отеле, с полным питанием — выглядело это как попытка нас подкупить. Но мы сразу сказали: „Мы ещё не понимаем, о чём вы говорите. Сначала хотим обучение, чтобы разобраться в ваших планах”.
И что на это сказала дирекция?
Они были в ярости, потому что рассчитывали решить всё за три дня. А мы напомнили им, что имеем право на полгода переговоров. В итоге следующая встреча уже была посвящена обучению для нас. Отели со временем становились всё хуже, но переговоры продолжались.
И вам удалось что-то выторговать?
Да. Мы добились места для представителей работников в структуре новой компании. Это было то, чего компания очень не хотела, но была вынуждена согласиться, иначе процесс затянулся бы.
То есть на практике вы получили влияние на функционирование всего концерна.
Именно. Более того, поскольку они были обязаны приглашать нас на эти встречи и оплачивать поездки, мы встречались там с работниками из других стран — из Германии, Норвегии, Франции и Италии. Так и появилась наша международная сеть работников Платформ.