Dziś prezentujemy Wam fragment naszej rozmowy z Robertem Walasinskim, który pracował jako Dostawca dla Platformy Foodora. Opowiada nam o tym, jak tworząc Pracowniczą Radę Zakładową pokrzyżowali plany wielkiej międzynarodowej fuzji Platform.
Cały wywiad znajdziecie w naszym raporcie “Co Państwo wie o naszje pracy” (tutaj)
Jak długo pracowałeś w Foodorze?
Do połowy 2019 roku. Ale kluczowe wydarzenia zaczęły się trochę wcześniej, gdy rada pracowników zyskała określone prawa. Jednym z nich było to, że jeśli firma w tym przypadku główna spółka Delivery Hero planuje duże zmiany, musi nas o tym poinformować i z nami negocjować.
Co to były za zmiany?
Delivery Hero postanowiło przekształcić się w tzw. Societas Europaea, to specjalna forma spółki europejskiej, w której działalność obejmuje różne kraje Unii. W ich przypadku oznaczało to połączenie głównych siedzib w Berlinie i Amsterdamie.
I wy, jako rada pracowników Foodory, musieliście brać udział w tych negocjacjach?
Tak, dokładnie. To było wręcz zabawne nagle my, zwykli kurierzy, staliśmy się partnerami do rozmów z członkami zarządu i dyrektorami finansowymi w Berlinie. Oni musieli z nami negocjować, bo tak wymagało prawo europejskie. A my siedzieliśmy tam i myśleliśmy: „Co jest grane? To naprawdę się dzieje?”.
Czy mogliście wtedy powiedzieć „nie”? Zablokować tę ich decyzję o przekształceniu firmy?
Tak, teoretycznie tak. Oczywiście nie byliśmy jedyni uczestniczyli w tym przedstawiciele pracowników z Niemiec, Norwegii, Włoch i kilku innych krajów. Ale formalnie mieliśmy głos i musieliśmy zostać włączeni w proces negocjacji.
Mieliście realny wpływ na przebieg zmian?
Tak. To był wymóg prawa unijnego. Jeśli spółka tworzy taką strukturę jak Societas Europaea, musi włączyć przedstawicieli pracowników w proces negocjacji. Każdy kraj w uni europeiskej, w którym firma działa ma do tego prawo.
Jak wyglądały te negocjacje?
Na początku nas zaproszono do Berlina. Zorganizowali spotkanie w czterogwiazdkowym hotelu, z pełnym wyżywieniem wyglądało to trochę jak próba przekupienia nas. My jednak powiedzieliśmy jasno: „Nie wiemy jeszcze, o czym dokładnie mówicie. Chcemy najpierw szkolenie, żeby zrozumieć, co planujecie”.
I co na to kierownictwo?
Byli wściekli, bo liczyli, że w trzy dni wszystko załatwią. A my im przypomnieliśmy, że mamy prawo do pół roku negocjacji. W efekcie kolejne spotkanie było już szkoleniem dla nas. Hotele z czasem robiły się coraz gorsze, ale rozmowy trwały dalej.
I udało wam się coś wynegocjować?
Tak. Wywalczyliśmy miejsce dla przedstawicieli pracowników w strukturze nowej spółki. To coś, czego firma bardzo nie chciała, ale musiała się zgodzić, bo inaczej proces by się przeciągał.
Czyli w praktyce zyskaliście wpływ na funkcjonowanie całego koncernu.
Dokładnie. Co więcej, ponieważ musieli nas zapraszać na te spotkania i płacić za podróże, spotykaliśmy się tam z pracownikami z innych krajów z Niemiec, Norwegii, Francji i Włoch. I tak powstała nasza międzynarodowa sieć pracowników platformowych.